Komunikacja Transformująca™ dla Działaczy Społecznych

Lider – Pierwszy pośród równych

Rola lidera w działalności społecznej jest bardzo wymagająca. Nie dysponuje on zakładowym systemem motywacyjnym w formie premii i nagród pieniężnych. Nie jest zwierzchnikiem i nie może niczego nakazywać. Jego przywództwo opiera się na rzeczywistym autorytecie i szacunku, jakim darzą go inni. Dlatego to, co głosi i to, jak działa, muszą być ze sobą spójne.

Rola lidera

Rolą lidera jest nie tylko definiowanie i koordynowanie działań, osiąganie celów własnych i celów ruchu, w  którym uczestniczy. Lider jest także wzorem do naśladowania. Daje przykład zaangażowania, wiary, skutecznego komunikowania się w  oparciu o szacunek do rozmówcy. Działa proaktywnie, inicjując, a nie reaktywnie – jedynie reagując, często automatycznie, na wydarzenia.

Lider jest facylitatorem wydarzeń, mediatorem, moderatorem, coachem, instruktorem, „tłumaczem”, propagatorem, modelem postawy. Każda z tych ról wymaga bardzo dobrych umiejętności komunikacyjnych, od umiejętności dobrego słuchania, poprzez efektywne i zrozumiałe komunikowanie się, motywowanie, aż do wyznaczania granic, rozwiązywania konfliktów i mediowania oraz wpływania na wartości i postawę innych osób.

W czym Komunikacja Transformująca™ pomoże liderowi?

Dzięki stosowaniu narzędzi Komunikacji Transformującej™ Lider będzie własnym przykładem dawał wzór postawy proaktywnej nie tylko pozostałym członkom swojego zespołu, ale także w  ramach organizacji czy ruchu. Będzie umiał wyłapać i wyjaśnić potencjalne nieporozumienia w zespole i między zespołem a  jego otoczeniem, będzie umiał skuteczniej zadbać o rozwój swojej grupy, sprawniej facylitować wydarzenia, dbać o ich konstruktywność i produktywność.

W czym Komunikacja Transformująca™ pomoże aktywiście społecznemu?

Dzięki Komunikacji Transformującej™ aktywista będzie łatwiej i szybciej wchodzić w dobry kontakt z różnymi osobami, budować wzajemny szacunek, rozumieć argumenty osób myślących inaczej oraz klarowniej przedstawiać im swoje widzenie spraw.

Będzie także umiał budować taki kontakt, który będzie zachęcał adwersarzy do wychodzenia poza ich własne przekonania, a  w  efekcie będzie wpływał na zmianę postaw.

Program szkolenia

  • Postawa proaktywna a reaktywna
  • Wyznaczanie osiągalnych celów
  • Dbanie o własny stan emocjonalny
  • Łatwe i szybkie budowanie porozumienia z różnymi typami osobowości i różnymi preferowanymi stylami komunikacji
  • Dobieranie umiejętności komunikacyjnych do konkretnej sytuacji
  • Pomoc innym w rozwiązywaniu problemów
  • Asertywne zgłaszanie potrzeb i stawianie granic
  • Rozpoznawanie rodzajów konfliktów
  • Rozwiązywanie konfliktów potrzeb
  • Radzenie sobie z konfliktem wartości (różnice systemów wartości)
  • Wpływanie na wartości i postawę innych osób

Opinie o Komunikacji Transformującej


Umiejętna komunikacja to esencja skutecznego przywództwa i warunek wstępny dla wysoko wydajnych zespołów. To także podstawa dobrej obsługi klientów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Dla większości osób ulepszenie komunikacji stanowi najlepszą dźwignię, która umożliwia szybkie zwiększenie wydajności. Transforming Communication™ wykorzystuje najnowocześniejsze technologie zarówno pod względem treści, jak sposobu jej przedstawienia i pozwala bardzo szybko osiągnąć niezwykłe wyniki. W ciągu czterech dni nauczysz się i przećwiczysz umiejętności precyzyjnej komunikacji w budowaniu relacji, które działają. Z powodzeniem zabierzesz te umiejętności do swojego środowiska zawodowego, a także do domu i do relacji z przyjaciółmi. 

Chris Mousely-Jones                       
staff development officer                      
Bank of New Zealand, Wellington

Od lat z ogromną ciekawością poszukuję i zgłębiam wiedzę na temat budowania relacji, rozwoju osobistego, wspierania i rozwijania innych, doradzania w biznesie, rozwiązywania konfliktów. Czego to już nie było: NLP, coaching i jego różne odmiany, RTZ, mentoring, skończyłam nawet psychologię. Aż pewnego dnia poznałam Richarda i jego genialną Komunikację Transformującą i od tej pory mam wrażenie, że stosuję tylko jego narzędzia, a wszystko, czego się do tej pory nauczyłam, było po to, żebym poznała tę metodę.
Polecam wszystkim trenerom, coachom, mentorom i „pomagaczom”.

Bożena Stępień
Coach, Dyrektor Personalny
Dr Irena Eris

Szkolenie prowadzi

Tomasz Kowalik
Coach Master Trainer, ICI
Trener NLP, IANLP
Trener Coachingu Prowokatywnego
Trener Transforming Communication™ i Resilience

Doświadczenie biznesowe od 1993 roku. Jako trener i coach łączy zmysł techniczny z poczuciem humoru i głęboką wiedzą z zakresu neurobiologii, psychologii, i coachingu. Prowadzi szkolenia i wykłady w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu, Toruniu i Poznaniu, Górnośląskiej Wyższej Szkole Handlowej, Akademii Leona Koźmińskiego, Wyższej Szkole Menedżerskiej. Trener rozwiązywania konfliktów. Trener myślenia systemowego, wykorzystuje m.in. gry, w tym zaadaptowane z MIT. Od lat doskonali warsztat bezpośrednio u najwybitniejszych zagranicznych ekspertów, takich jak Richard Bolstad, Joseph O’Connor, Lucas Derks, David Neenan, Steve Andreas, Frank Farelly, Noni Hoefner, David Gordon, Jaap Hollander czy Brian Kaplan. Najnowszą wiedzę i doświadczenie skutecznie propaguje na arenie ogólnopolskiej od roku 2003, kiedy zapoczątkował cykl, kultowych już, Warsztatów Mistrzów®. Prowadzi szkolenia autorskie, m. in. „Komunikacja menadżerska”, „Coaching Prowokatywny” oraz licencjonowane, jak szczególnie ceniona Komunikacja Transformująca™ czy Rezyliencja.


Co otrzymasz w ramach szkolenia

  • Bezcenne umiejętności komunikacyjne (do dowolnego wykorzystania w działalności społecznej, gospodarczej, w rodzinie, wśród bliskich i przyjaciół, z klientami…)
  • Uznawany na całym świecie certyfikat Transforming Communication™ z hologramem
  • 70-stronicowy skrypt zawierający wszystkie pojęcia wprowadzone na szkoleniu i wszystkie ćwiczenia ze szkolenia
  • 3 ważne artykuły Richarda Bolstada na temat zastosowań Komunikacji transformującej w praktyce
  • Prawo przystąpienia do treningu trenerskiego metody Transforming Communication™ prowadzonego przez Richarda Bolstada (pod dodatkowym warunkiem posiadania certyfikatu Praktyk NLP wystawionego przez dobry ośrodek)
  • Przynależność do elitarnej grupy absolwentów treningu Transforming Communication™

Opinie uczestników

Dzięki tej metodzie możemy bardziej, lepiej zrozumieć ludzi oraz otaczający nas świat. Dzięki rozmowie możemy podjąć próby zrozumienia innych ludzi, przekonania ich, że istnieją wartości oraz cele, które są dla nas wspólne, a jednocześnie bardzo ważne.

uczestnik szkolenia, 2023

Powinniśmy rozmawiać, żeby zrozumieć nasze uczucia, emocje i potrzeby, aby zniknęły bariery, które mogą nas podzielić.

Włodek Olszański, Manager, 2023

Życie jest komunikacją, a ten kurs pozwala zrozumieć, jakie klocki budują tę komunikację, ich miejsce w naszym wyrażeniu siebie i porozumiewaniu się. Znając elementy (klocki) ich zapach, kolor i funkcje, możemy budować znacznie ciekawsze, trwalsze budowle.

Andrzej Waśkow, 2023

Kurs pozwala otworzyć się na inną osobę, zrozumieć jej perspektywę widzenia, co z kolei pozwala na jej lepsze zrozumienie i znalezienie rozwiązań satysfakcjonujących obie strony. Sytuacja potencjalnie nierozwiązywalna może stać się rozwiązywalna szybciej, niż nam się wydaje.

uczestnik szkolenia, 2023

Polecam korzystać z kursu. Dlaczego? Uświadomienie tego jak można korzystać z komunikacji, relacji międzyludzkiej. Człowiek komunikuje się, nie zdając sobie sprawy, że są problemy, które można rozwiązywać różnymi sposobami. [Kurs] dał mi to, że zastanowiłam się nad sobą, zrozumiałam wiele i na pewno będę się starała to wszystko praktykować. Czy się uda, zobaczymy.
Dziękuję za miło spędzony czas, który dał mi bardzo dużo.
Wielki szacunek dla osoby p. Tomka że otworzył mi wiarę w siebie.

uczestniczka szkolenia, 2023

[Szkolenie] Pozwala dostrzec codzienne problemy z zupełnie nowej, jaśniejszej perspektywy. A następnie je rozwiązać.

uczestnik szkolenia, 2023

©2024 Tomasz Kowalik,  Ilustracje: manypixels.co

Posted in Aktualności, Szkolenia, Wydarzenia | Tagged , , , , , , , , , | Leave a comment

Komunikacja Transformująca™ dla zespołów SCRUMowych

Transforming Communication™ Agile Edition

SCRUM – zespół samozarządzający

Zespół scrumowy działa w oparciu o połączenie kompetencji merytorycz-nych, komunikacyjnych oraz ram nadawanych przez SCRUM. Kompetencje merytoryczne łatwo zmierzyć i rozwinąć. Reguły, role, eventy i   artefakty Scruma są dobrze zdefiniowane w Scrum Guide. Jednak efektywna i przejrzysta komunikacja, która stanowi krwioobieg zespołu, jest bardziej subtelna. Z całą pewnością musi być ona oparta na filarach Scruma. Mówiąc potocznym językiem – musi być szczera i rzetelna, gwarantować wzajemne zrozumienie i ułatwiać dopasowanie dalszych działań, czyli służyć czemuś większemu – celowi, jaki stoi przed całym zespołem.

Niestety, najczęściej zdarzają się problemy z każdym z tych aspektów komunikacji, co powoduje niezrozumienie (niepełna szczerość i rzetelność), nieporozumienia (różne osoby różnie rozumieją te same słowa i stwierdzenia), więc wprowadzane zmiany adaptacyjne są nieadekwatne lub nieoptymalne.

Rola Scrum Mastera

Scrum Guide szeroko definiuje rolę Scrum Mastera. Jego rola wymaga bardzo dobrych umiejętności komunikacyjnych: dobrego słuchania, efektywnego i zrozumiałego komunikowania, motywowania, wyznaczania granic, rozwiązywania konfliktów i mediowania. A najważniejsze:  wpływania na wartości i postawę innych osób.

Jak Komunikacja Transformująca™ wesprze Scrum Mastera?

Dzięki Komunikacji Transformującej™ Scrum Master będzie umiał:

  • lepiej wyjaśniać zasady Scruma
  • dawać wzór postawy scrumowej członkom Zespołu oraz w ramach organizacji
  • wyłapywać i wyjaśniać potencjalne nieporozumienia w Zespole i  na styku Zespołu z jego otoczeniem
  • skuteczniej dbać o rozwój Zespołu
  • sprawniej facylitować wydarzenia scrumowe, dbać o ich konstruktywność i produktywność
  • lepiej wspierać Product Ownera w klarownym definiowaniu Celu Produktu, lepiej dbać o empiryczne podejście do planowania pracy, wspierać współpracę ze stakeholderami.

W kontekście organizacji będzie umiał klarownie przedstawiać filozofię i korzyści Scruma, efektywnie współtworzyć scrumowe środowisko pracy, skutecznie dbać o zrozumienie scruma przez stakeholderów.

Jak Komunikacja Transformująca™ wesprze Product Ownera?

Dzięki Komunikacji Transformującej™ Product Owner będzie:

  • skutecznie i  łatwo komunikować się ze stakeholderami, uzyskiwać użyteczne informacje zwrotne.
  • łatwiej i klarowniej definiować i  przedstawiać Cel Produktu i  elementy Product Backlogu
  • Developerzy będą je rozumieli tak, jak Product Owner
  • Sprint Planning będzie przebiegał sprawniej i produktywniej

Jak Komunikacja Transformująca™ wesprze Developerów?

Developerzy będą umieli lepiej rozwiązywać (nieuniknione w kreatywnym środowisku) konflikty jeszcze zanim się one w pełni rozwiną.

Sprint Planning, Daily, Retro będą efektywne i  produktywne.

Developerzy będą lepiej rozumieli intencje Product Ownera i będą umieli sprawnie wyjaśniać nieścisłości i wątpliwości.

Jak Komunikacja Transformująca™ wesprze Zespół Scrumowy?

Zespół będzie się czuł jedną drużyną, w której każdy może liczyć na każdego. Różnorodność osobowości zamiast drażnić będzie wspierała i uzupełniała wspólne działania. Takie środowisko pracy prowadzi do szybszych i lepszych efektów, owocuje także większą satysfakcją ze współpracy, więc także wyższą motywacją.

Realizowanie wartości SCRUM w praktyce

Wartości Scruma, czyli Zaangażowanie, Skupienie, Otwartość, Szacunek, Odwaga każdy może rozumieć na swój własny sposób. Aby je wcielać w życie, cały zespół potrzebuje rozumieć je w podobny sposób. Dlatego trzeba rozmawiać o wartościach w taki sposób, w którym każdy czuje się uszanowany i rozumiany.   Równie ważne są sposoby wpływania na wartości i postawę współpracowników w akceptowany przez nich sposób.

Klienci o efektach Komunikacji Transformującej

Od lat z ogromną ciekawością poszukuję i zgłębiam wiedzę na temat budowania relacji, rozwoju osobistego, wspierania i rozwijania innych, doradzania w biznesie, rozwiązywania konfliktów. Czego to już nie było: NLP, coaching i jego różne odmiany, RTZ, mentoring, skończyłam nawet psychologię. Aż pewnego dnia poznałam Richarda i jego genialną Komunikację Transformującą i od tej pory mam wrażenie, że stosuję tylko jego narzędzia, a wszystko, czego się do tej pory nauczyłam, było po to, żebym poznała tę metodę.
Polecam wszystkim trenerom, coachom, mentorom i „pomagaczom”.

Bożena Stępień  
Coach, Dyrektor Personalny 
Dr Irena Eris 

Umiejętna komunikacja to esencja skutecznego przywództwa i warunek wstępny dla wysoko wydajnych zespołów. To także podstawa dobrej obsługi zarówno klientów wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Dla większości osób ulepszenie komunikacji stanowi najlepszą dźwignię, która umożliwia szybkie zwiększenie wydajności. Transforming Communication™ wykorzystuje najnowocześniejsze technologie zarówno pod względem treści, jak sposobu jej przedstawienia i pozwala bardzo szybko osiągnąć niezwykłe wyniki. W ciągu czterech dni nauczysz się i przećwiczysz umiejętności precyzyjnej komunikacji w budowaniu relacji, które działają. Z powodzeniem zabierzesz te umiejętności do swojego środowiska zawodowego, a także do domu i do relacji z przyjaciółmi.

Chris Mousely-Jones
Staff Development Officer
Bank of New Zealand, Wellington

Z Komunikacji Transformującej przeszkolono między innymi pracowników:

  • TVN
  • Dr Irena Eris
  • Black Red White
  • Polkomtel (PLUS GSM)

Zawartość szkolenia

Dzień 1

  • produktywność a pozytywne nastawienie w ujęciu indywidualnym i zespołowym
  • postawa proaktywna a reaktywna
  • skuteczne definiowanie celów
  • budowanie dobrego kontaktu
  • rozpoznawanie, do kogo „należy problem”
  • wybór kompetencji potrzebnych w zależności od rozpoznanej sytuacji
  • łatwe przywoływanie potrzebnych stanów emocjonalnych

Dzień 2

  • blokady komunikacyjne – nawyki niszczące porozumienie
  • dawanie uwagi
  • słuchanie aktywne i odzwierciedlające
  • kontakt wzrokowy, słuchowy, kinestetyczny
  • doskonalenie słuchania odzwierciedlającego
  • strategia czucia się cenionym
  • dopasowanie systemu reprezentacji podczas słuchania

Dzień 3

  • blokady komunikacyjne
  • komunikat „ja”
  • metoda „dwóch kroków”
  • radzenie sobie z „oporem”
  • rodzaje konfliktów, istotne różnice
  • myślenie Wygrana-Wygrana
  • landswork – elastyczność perspektywy

Dzień 4

  • 3 metody rozwiązywania konfliktu
  • użycie siły/władzy, efekty ich użycia
  • rozwiązanie Wygrana-Wygrana: 6 kroków
  • rama partnerstwa
  • cechy osoby skutecznie wywierającej wpływ
  • wpływanie na wartości i postawę
  • konsultowanie wartości
  • action plan – plan wdrożenia nowych umiejętności

Jak zwiększyć skuteczność wdrożenia

Tradycyjne podejście do wdrożenia nowych kompetencji – oczekiwanie, że uczestnicy szkolenia samodzielnie wdrożą nabyte umiejętności – nie jest niestety optymalną metodą. Po powrocie ze szkolenia łatwo jest wrócić do starych nawyków, a nowe kompetencje są po prostu nowe, więc na początku ich stosowania wymagają staranności. Jest pokusa, by użyć starych, nieefektywnych sposobów, bo są dobrze znane i automatyczne. Ponadto, jeśli nowe umiejętności nie od razu zadziałają tak, jak osoba oczekuje, istnieje pokusa, by je odrzucić.

Zamiast pozostawiać wdrożenie nowych kompetencji samym pracownikom – warto dać im wsparcie w formie coachingu wdrożeniowego. (Opcja)

Coaching wdrożeniowy radykalnie zwiększa skuteczność wdrożenia kompetencji. Uczestnicy szkolenia mają motywację od codziennego stosowania nowych umiejętności, obserwowania efektów, jakie uzyskują. Jeśli coś nie zadziała zgodnie z oczekiwaniem, będą mogli przyjrzeć się, dlaczego tak się stało, poprawić ewentualne błędy i uzyskiwać lepsze efekty.

Zdecydowanie rekomendujemy skorzystanie z opcji coachingu wdrożeniowego.

Sesje coachingowe są planowane po każdym dniu szkoleniowo-warsztatowym w wymiarze jednej sesji 90 minut dla każdego uczestnika projektu (łącznie dla każdej osoby 4 sesje).

Liczebność grupy

Dla uzyskania najlepszych efektów wielkość grupy powinna wynosić od 8 do 20 osób. Jeśli w szkoleniu uczestniczą członkowie Zespołu Scrumowego, zalecamy jednoczesne przeszkolenie całego zespołu lub całych dwóch zespołów współpracujących ze sobą.

Indywidualne wsparcie dla Scrum Mastera

W przypadku ograniczonych możliwości czasowych, czy ograniczonego budżetu, sensowne jest indywidualne wsparcie Scrum Mastera/ów. Może się ono odbywać w formie 1 na 1 lub w małej grupie do 3 osób, w formie tradycyjnej lub on-line. W tej formule na kolejnych, krótszych spotkaniach zajmujemy się konkretnymi wyzwaniami, jakie napotykają Scrum Masterzy, i wypracowujemy sposoby radzenia sobie z nimi. Jest to połączenie coachingu ze szkoleniem indywidualnym. Taka formuła pozwala uzyskać zauważalne rezultaty przy stosunkowo małym zaangażowaniu czasowym. Nie ulepsza systemowo komunikacji w całym zespole, jednak ułatwia Scrum Masterowi wypełnianie jego roli, tym samym pośrednio wpływa na efektywność zespołu.

Kontakt

Kwestie merytoryczne:
Tomasz Kowalik, tel. 502 314 078,   email:  tomasz.kowalik@msc.edu.pl

Kwestie organizacyjne: kontakt@msc.edu.pl

Posted in Aktualności, Szkolenia | Tagged , , , , , , | Leave a comment

Meczet Alego

Fragment książki „Słodki owoc gorzkiego drzewa” red. Mark Andreas, Metamorfoza 2019.

„Osiągnąć sto zwycięstw w stu bitwach nie jest szczytem umiejętności. Szczytem umiejętności jest pokonanie przeciwnika bez walki”.
Sun Tzu

Nie wiedziałem wtedy jeszcze o tym, ale mój batalion, zwany No Slack[1], był trzydziestą pierwszą obcą armią w ciągu ostatnich 4000 lat, która przybyła na placyk przy tym skrzyżowaniu, by przejąć kontrolę nad starożytnym miastem Nadżaf.

Aby to zrobić podręcznikowo, musielibyśmy wtargnąć do każdego domu, zatrzymać wszystkich, przeszukać dom i zabrać się za następny i kolejny. Ale ja nie miałem takiego zamiaru. Chciałem poruszać się wyłącznie po ulicach, jawnie pokazując obywatelom, że jesteśmy tu, by zabijać lub chwytać jedynie Feadinów – bojowników Saddama Husajna, a nie by krzywdzić czy obrażać obywateli, wkraczając do ich domów i naruszając normy kulturowe i religijne. Miałem unikać kontaktu z miejscowymi kobietami, tak fizycznego, jak wzrokowego. Ci ludzie nie byli wrogami, a użycie typowych dla armii USA technik walk miejskich tylko by ich zraziło, sprowadzając nas w ich oczach do poziomu Fedainów Husajna.

W przejmowaniu kontroli nad Nadżafem najważniejsze były szacunek i zrozumienie norm kulturowych Arabów. Naruszenie tych ściśle przestrzeganych reguł byłoby jedynie paliwem podsycającym opór, a ja czułem, że muszę powstrzymać przemoc tak szybko, jak to możliwe, by zacząć kontrolować to miasto i tym samym wesprzeć marsz na Bagdad. Od naszej walki poprzedniego dnia nie zaatakowano nas, więc wyglądało, że sytuacja dojrzała do tego, byśmy byli spokojnie powściągliwi – takie ryzyko byłem gotów zaakceptować.

Uderzyło mnie, jak mieszkańcy Nadżafu reagowali, kiedy uśmiechałem się do nich – wyglądało, że mój uśmiech łagodzi ich lęk. Gdy kompanii piechoty pchniętej w miasto udawało się operować bez otwierania ognia, ulice zaczęły wypełniać się dziesiątkami ciekawych i przyjaznych Irakijczyków. Idąc w kierunku tyłów kompanii Charlie, czułem, jak zaczyna się zmniejszać bańka niepokoju w moim brzuchu.

Ale nadal zastanawiałem się, gdzie są żołnierze irackiej regularnej armii, z którymi walczyliśmy dzień wcześniej? Oprócz Fedainów w Nadżafie przebywały dziesiątki irackich żołnierzy regularnej armii, o czym świadczyła duża liczba ciał poległych na ich uprzednich pozycjach oraz opuszczone stanowiska dowodzenia przy drodze do miasta. Widziałem również sporo irackich mundurów porzuconych pomiędzy zmarłymi. Okazało się, że wielu żołnierzy zrzuciło mundury i wtopiło się w miejscową ludność. Czułem ich wszędzie wokół, jak obserwują nas i próbują określić nasz następny ruch, zaraz po urządzeniu przez nas stanowiska dowodzenia w mieście.

Tego wieczoru spotkałem się z dwiema naszymi grupami, które przez ponad dwa miesiące przed naszym przyjazdem prowadziły tajne operacje w Nadżafie i okolicy. Jedna to był oddział sił specjalnych USA, druga to interesujący zespół ludzi zwany OGA. Dowiedziałem się później, że jest to skrót od Other Governmental Agencies (Inne Agencje Rządowe). CIA… Tak mi się zdaje. Obie grupy były przekonane, że powinniśmy się starać o audiencję u wyższego duchownego szyickiego w Nadżafie, wielkiego ajatollaha Sistaniego. Byli przekonani, że nawiązanie współpracy Sistaniego z koalicją byłoby przełomowe nie tylko dla sytuacji w Nadżafie, ale dla opinii publicznej w całej wspólnocie szyickiej, która zaprzestałaby wtedy walk w południowym Iraku.

Sistani był wielkim ajatollahem, miał zdolność prawną do formalnego ogłoszenia fatwy, we wspólnocie islamskiej formy religijnej opinii podobnej do bulli papieskiej lub encykliki. Dla szyitów miałaby ona moc zarówno aktu prawnego, jak nakazu religijnego. Spodziewano się, że taka proklamacja może przekonać szyitów, by wsparli koalicję i pomogli w obaleniu Saddama Husajna. Wstępne raporty informatorów i emisariuszy OGA dawały pewną nadzieję na takie wsparcie, ale lojaliści z partii Baas Saddama nadal przetrzymywali Sistaniego w areszcie domowym w miejscu zamieszkania w pobliżu Meczetu Alego, co czyniło nasze plany starania się o jego wsparcie jeszcze trudniejszymi i bardziej niebezpiecznymi. Postanowiliśmy wysłać do serca Nadżafu patrol w celu zorganizowania spotkania między naszymi wysłannikami a ajatollahem.

Zdecydowałem, że ta misja wymaga wyraźnej manifestacji zdolności bojowej – czołgi, piechota, broń ciężka i kluczowe śmigłowce rozpoznawcze OH–58D oraz lekkie śmigłowce szturmowe, które tak skutecznie pomogły nam w walkach o drogę do Nadżafu. Naszą tajną bronią był jednak niejaki Abdul Majorid al-Khoei. Khoei był synem poprzednika Sistaniego, a jako iracki dysydent opuścił kraj i od 1991 roku mieszkał w Wielkiej Brytanii. Nie wiedziałem zbyt wiele o Khoeim, ale zespół OGA zaoferował przywiezienie go samolotem do Nadżafu, by zadziałał jako nasz pośrednik w rozmowach z Sistanim.

Bite trzy dni zabiegaliśmy o audiencję u wielkiego ajatollaha Sistaniego. Możliwości przemieszczania się w granicach miasta Nadżaf były bardzo ograniczone i utrudnione, więc opracowaliśmy własny sposób docierania w pobliże słynnego Meczetu Imama Alego, nazwanego tak na cześć założyciela Islamu szyickiego. Gdy szedłem między piechotą i opancerzonymi hummerami, trzymałem prawą rękę na sercu, skłaniając głowę w stronę starszych mężczyzn i pozdrawiając ich słowem marhabba[2]. Robiłem jednocześnie wszystko, co mogłem, by odczytać ich reakcje na naszą obecność.

Trzeciego dnia, gdy udaliśmy się do centrum miasta, tłum był gęstszy, więcej osób machało rękami, a zakłopotane uśmiechy starszych przestały być tak nieobecne. Gdy zbliżaliśmy się do meczetu, oddział No Slack był bardzo skupiony na skanowaniu każdego okna, bramy, alei i dachu. Takie ciągłe skanowanie w mieście szybko przeciąża zmysły żołnierzy, dokładając się do ich stresu i ogólnego zmęczenia. Tym samym stres i skoki adrenaliny powodują podniesienie temperatury ciała, radykalnie zwiększając zapotrzebowanie żołnierzy na wodę i żywność. Im głębiej zapuszczaliśmy się w miasto, tym bardziej – zauważyłem – sierżanci oddziału No Slack napominali swoich ludzi, by pili wodę i jedli małe przekąski, jak krakersy, cukierki i masło orzechowe ze swoich racji żywnościowych. Gdy działałem na swój sposób na czele kolumny, minąłem młodego zawadiakę, który spojrzał na mnie i zapytał: „Hej, pułkowniku, kiedy dacie nam kogoś zabić?”.

Odparowałem: – Jeśli strzelisz z karabinu, zawiodłem. Dajmy wszystkim innym szansę wystrzelania drani, zanim my będziemy musieli.

Wyglądał na zmieszanego. Ja czułem się z tym dobrze. Chłopak szybko dowie się, że wojna to nie zabawa. Zabijanie ludzi, nawet wroga, to nie jest to, czego z czystym sumieniem mógłbym komukolwiek życzyć. Wolałbym wystrzelać wszystkie pociski artyleryjskie, zrzucić wszystkie bomby sił powietrznych i ostrzelać wroga ze śmigłowców szturmowych, zanim zobaczę choćby jednego z moich młodych żołnierzy w ulicznym zwarciu. Musiałem pomyśleć, zrobić coś nietypowego – czy mogę wygrać bez walki? Czy w ogóle powinienem próbować? Tak, moją świętą odpowiedzialnością, jako ich dowódcy, było spróbować.

Dotarliśmy na główne skrzyżowanie na południe od Meczetu Alego. Złota kopuła była widoczna w perspektywie brukowanej ulicy, wzdłuż której stały kamieniczki i domy z pustaków. To była galeria strzelnicza tylko czekająca, aż się pojawię przeglądając szeregi oddziału i oceniając ich stan fizyczny, starając się jednocześnie wyczuć drogę do meczetu. Nadal działałem w tłumie mieszkańców najlepiej, jak potrafię. Wróciłem do mojego małego pojazdu John Deere zwanego Gator – usiadłem na przednim siedzeniu, czekając na pluton kompanii Bravo, który przeszukiwał pustą szkołę na naszej flance. Szkoła zapewni mi doskonałą lokalizację dla snajperów osłaniających nasze przemieszczanie się w stronę rezydencji ajatollaha. Gdy pluton Bravo był już w szkole, udałem się tam, by spojrzeć na miasto z dachu i prześledzić trasę, którą mamy dotrzeć na negocjacje, jeśli Sistani postanowi spotkać się z Khoeim. Kiedy wróciłem do mojego Gatora, postanowiłem zastosować się do własnych porad i coś zjeść.

Gdy sięgnąłem po rację żywnościową, starszy sierżant Ron Gregg z oddziału Bravo powiedział mi, że zespół sił specjalnych chce, abym się przeniósł na czoło kolumny. Gdy już tam dotarłem, zostałem wezwany pod składany dach jednego z pojazdów, by wspólnie omówić strategię. Zespół OGA czekał na jednego z wysłanników, który spotkał się z Sistanim. Optymistycznie oceniali omawiany pomysł, w jaki sposób przeprowadzić Khoeiego przez tłum do rezydencji ajatollaha. Dom Sistaniego był położony 150 metrów od drogi i musieliśmy podejmować bardzo dyskretne ruchy przy jednoczesnym zapewnieniu Khoei’emu odpowiedniego zabezpieczenia. Zaplanowano, że zespół SF[3] zabierze go ze sobą, a oddział No Slack zabezpieczy trasę i zapewni szybkie wsparcie na wypadku, gdyby zespoły SF i OGA popadły w tarapaty.

Wysłannik powrócił i przekazał nam żądania Sistaniego. Po pierwsze ajatollah chciał ochrony ze strony USA, ponieważ niepokoił się o swoje bezpieczeństwo po tym, jak jego iraccy strażnicy zbiegli w środku nocy, zostawiając jego i jego uczniów bez ochrony. Po drugie chciał spotkać się z Khoeim oraz z amerykańskim dowódcą, który umożliwił jego ludowi udanie się na modły, gdy trwała walka.

– Chce się spotkać ze mną? – zapytałem zaskoczony.

– Tak. Był pod wrażeniem twoich działań w tym tygodniu oraz twoich słów. Chce cię poznać – odparł wysłannik.

W tym momencie stało się dla mnie jasne, że pan Kadhim al-Waeli okazał się najskuteczniejszym systemem walki, jakie mam do dyspozycji.

Zmobilizowany jako mój doradca do spraw języka i kultury, Kadhim pochodził z St. Louis w Missouri, ale urodził się jako obywatel iracki, który uciekł z kraju po nieudanym powstaniu szyickim przeciwko Saddamowi Husajnowi w 1991 roku. Po tym, jak pracował po kolei w licznych obozach dla uchodźców, Kadhim w końcu znalazł się w Stanach Zjednoczonych i został obywatelem amerykańskim. Przez prawie dziesięć lat pracował wspólnie przeskakując z jednej pracy do następnej w poszukiwaniu spełnienia swego amerykańskiego snu. Przeszedł drogę od zmywania przez kelnerowanie, potem studiował w koledżu, wreszcie został konsultantem politycznym; to ostatnie stanowisko stracił, gdy zdecydował się przyłączyć do „wojny Busha” w Iraku.

Tydzień wcześniej Kadhim jechał ze mną hummerem przez pustynię, by pierwszy raz rzucić okiem na miasto Nadżaf. Był bardzo ożywiony i podekscytowany. Po godzinach plątania się w poszukiwaniu możliwości zobaczenia Meczetu Alego Kadhim był wreszcie u progu realizacji swojego marzenia. Muszę przyznać, że do tej pory jego obietnica, że pobłogosławi dzieci moich dzieci na setki lat, jeśli umożliwię mu zobaczenie tego Meczetu, wydawała się nieco pretensjonalna i zbyt entuzjastyczna. Nie byłem jednak przygotowany na to, co się wydarzy.

Gdy wyjrzeliśmy zza kolejnego zafalowania terenu, na skraju pustyni pojawił się zupełnie znikąd Meczet Alego, lśnił złotą kopułą ponad białą fasadą miasta Nadżaf. Nagła mozaika kolorów – złoty meczet, wielkie zielone palmy, głębokie baseny pełne błękitnej wody wzdłuż drogi i pola jasnożółtych kwiatów – była niesamowitym zjawiskiem na monotonnym tle otwartej pustyni.

Jeszcze bardziej niesamowita była reakcja Kadhima siedzącego na miejscu pasażera w moim hummerze. Najpierw odmówił krótką modlitwę, a następnie wiercił się jak dziecko oczekujące niespodzianki, wspinał się wyżej wewnątrz naszego pojazdu, by mieć lepszy widok na Meczet. Po zatrzymaniu hummera wypadł przez drzwi i rzucił się do modlitwy. Cieszyłem się razem z nim i byłem szczęśliwy, że pomogłem mu spełnić jego marzenie.

Kilka dni później, w bitwie o dostęp do miasta Nadżaf, oddział No Slack brał udział w najintensywniejszych walkach sił połączonych, jakich 101 Dywizja Powietrzno-Desantowa nie widziała od czasów Wietnamu. W wirze naszego walki miałem właśnie zdecydować czy wysłać piechotę naprzód, gdy Kadhim podszedł do mnie i delikatnie pociągnął mnie za rękaw. Na początku nie zauważyłem go, więc krzyknął: – Pułkowniku, to prawie czas modlitwy! Nie znałem go jeszcze na tyle dobrze, by poświęcić mu wtedy należną uwagę, zlekceważyłem go. Pociągnął więc znowu za mój rękaw, nawiązał kontakt wzrokowy: – Pułkowniku, to prawie czas modlitwy. Ludzie chcą iść do Meczetu.

Pierwszym moim odruchem było wyszarpnąć mu moją rękę i kazać się cofnąć. Potem zauważyłem ból w jego oczach. To był meczet, dla którego ten Amerykanin z St. Louis w Missouri rzucił się w całe to błoto oraz błogosławił moją rodzinę do dziesiątego pokolenia. Miał rację: Meczet był kluczem do zdobycia Nadżafu. Spostrzeżenia Kadhima to następna broń, jakiej miałem użyć wobec nieprzyjaciela za skarpą.

Szybko rozkazałem czołgom wycofać się. Oddział Delta osłoni ich odwrót, a artyleria zmieni ogień z pocisków odłamkowo-burzących na pociski dymne, by zamaskować cały manewr. Wycofałem śmigłowce szturmowe i ustawiłem je na naszych tyłach. Chciałem mieć je w odwodzie, w razie gdyby plan się nie udał.

Poprosiłem Kadhima, by wsiadł do samochodu wyposażonego w głośniki i zajął pozycję na czele oddziału Delta, by ogłosić ludności Nadżafu, że z szacunku dla Alego i islamu nie będziemy walczyć w porze modlitwy. Dałem mu do odczytania następujący komunikat:

„Jesteśmy 101 Dywizją Powietrzno-Desantową i naszą misją jest zniszczenie Saddama Husajna i jego brutalnego reżimu. Szanujemy waszą religię oraz Meczet Alego i nie chcemy skrzywdzić ludu Nadżafu. Możecie spokojnie udać się na modlitwę. Niech Allach będzie pochwalony”.

Kadhim kontynuował odczytywanie, a nasze czołgi się wycofywały. Broń wroga także zamilkła. Chwilę później, bez uprzedzenia, skarpa na obrzeżach miasta pokryła się prowizorycznymi białymi flagami. Rodziny i dzieci z Nadżafu niosły je, idąc po skarpie do Meczetu Alego na modlitwę.

Teraz słysząc jak wysłannik przekazuje, że wielki ajatollah chce się spotkać ze mną – byłem zszokowany. Nigdy ani przez minutę nie myślałem, że Sistani pozwoli przyjść na audiencję „niewiernemu”. To była okazja do zaprzestania walk na południu i ewentualnego uzyskania poparcia szyitów w Iraku i na Bliskim Wschodzie.

Gdy przyglądałem się ludziom z oddziału Bravo, tłumowi i wszechobecnym reporterom, w tym z Al Jazeery, wiedziałem, że to, w czym biorę udział, szybko stanie się strategicznym wydarzeniem międzynarodowym. Miałem okazję uczynić ogromną różnicę i nie było czasu na wahania. Zaakceptowałem warunki Sistaniego, ale wysunąłem od siebie jedno żądanie. Chciałem wysłać przodem moją ciężarówkę z nagłośnieniem, aby Sistani mógł wyjść przed swoją rezydencję i ogłosić światu, że zaprasza mój batalion, by go chronił, oraz mnie do swojej rezydencji na rozmowy. Ten człowiek był w areszcie domowym przez ponad piętnaście lat i ostatnią rzeczą, jakiej chciałem, było wrażenie, że go aresztuję – z relacją na żywo w Al Jazeera i CNN.

Dowiedziałem się później, że Sistani miał wiele tajemnic, które uniemożliwiały mu wygłoszenie tego dnia w Nadżafie wystąpienia, w tym fakt, że większość wykształcenia religijnego zdobył w Iranie i mówił z silnym irańskim akcentem. Jest to mało znany fakt, który do dnia dzisiejszego powoduje jego pewne izolowanie się oraz niepewność przy wystąpieniach publicznych, w przeciwieństwie do radykalnych wrzasków Muqtady al Sadra, zwykłego laika bez uprawnień i kwalifikacji w dziedzinie islamu.

Wysłannik rozumiał moje intencje  i po zasięgnięciu opinii Khoei’ego powrócił do rezydencji Sistaniego przekazać moją prośbę. Gdy wrócił z kwatery ajatollaha, przekazał mi, że Sistani zgadza się, że tłum powinien wiedzieć, że to on zaprosił nas na swój teren, ale jednak za bardzo boi się wyjść na zewnątrz oraz używać głośników ciężarówki. Zaproponował kompromis. Jego uczniowie znajdują się wśród ludzi na ulicach i powiadomią tłum, że to on chciał, abyśmy przyszli spotkać się na jego terenie. Zaniepokojony, że cierpliwość Sistaniego może wisieć już na włosku, zgodziłem się z liderem OGA, że jest to sprawiedliwy kompromis. Wysłannik wyruszył ponownie i chwilę później powrócił z szerokim uśmiechem na twarzy: „Jego eminencja potwierdził i jego uczniowie wyruszyli w tłum ogłosić, że zostałeś zaproszony”.

Czekałem wystarczająco długo, aby zobaczyć tych „uczniów” Sistaniego; kogo innego się spodziewałem. Byli to starsi mężczyźni w biało-czarnych turbanach, długich szatach i ze starannie przystrzyżonymi brodami. Szybko przeniknęli w tłum wiernych udających się do meczetu, poza teren Sistaniego i okolice mojego batalionu. Nagłe i euforyczne zachowania tłumu przypomniały mi pierwsze wystąpienie Jana Pawła II w Watykanie w roku 1978. Mieszkańcy Nadżafu nie widzieli publicznie swego ajatollaha od lat, a wiadomość o tym, że może im się ukaże, rozprzestrzeniła się błyskawicznie na ulicach miasta. Okiennice otwierały się z hukiem, a ludzie biegli ku nam z każdego zaułka, ulicy i dachu. Intensywność i gorączkowość sytuacji sięgała zenitu i musieliśmy podjąć odpowiednie działania, aby nie stracić kontroli. Przytłaczająca przewaga oddziału No Slack malała z sekundy na sekundę .

Starszy duchowny z biura Sistaniego podszedł do naszego wysłannika i przekazał mu, że już możemy przemieścić się na jego terytorium. Życzenie Ajatollaha jest dla tłumu jasne, a uczniowie będą was eskortować.

– Dobrze, potrzebujemy ruszać. Kapitanie New – powiedziałem – Podnieście ludzi. Ruszamy!

Cały patrol podniósł się i zaczął powoli przemieszczać się wzdłuż Złotej Ulicy w stronę meczetu Alego. Ruszyłem w stronę mojego gatora, gdy nagle coś głośno przewróciło się na mną, po lewej. Gdy obróciłem się, by zobaczyć, skąd dochodzi dźwięk, coś kolejnego uderzyło w lewy róg moich okularów przeciwsłonecznych. Zachwiałem się do tyłu i w tym momencie coś uderzyło też w tylną część mojego hełmu.

Co to do cholery było?

Ktoś za mną krzyknął: – Rzucają kamieniami!

Kamienie? No nie… Sistani nas zaprosił. Gdzie do cholery są ci pieprzeni uczniowie?

Obejrzałem się w tył, w stronę czoła kolumny, i zobaczyłem duży wóz z warzywami wtaczany na ulicę i przewracany na bok przez rozzłoszczony tłum.

Wkurzyłem się. Zacząłem energicznie przemieszczać się ku czołu kolumny. To błąd, myślałem. Ci ludzie nie rozumieją, że zostaliśmy zaproszeni! Zbliżając się do rozpętujących się zamieszek, odbezpieczyłem mój karabin M-4 i przygotowałem się do wystrzelenia w powietrze kilku serii, aby przyciągnąć ich uwagę. OK, a gdy uzyskasz ich uwagę, to co powiesz? Jak długo potrwa pauza – będzie to pauza czy będzie to pretekst dla kogoś w tłumie, by odpowiedzieć strzałem? Zabezpieczyłem z powrotem mój M-4, gdy byłem już blisko czoła kolumny. Oddział SF i mój pluton prowadzący już były przemieszane z tłumem, który zaczął napierać i przepychać się. Sytuacja była bliska wybuchu, całkowitego wymknięcia się spod kontroli. Któryś mógł albo przypadkowo nacisnąć spust, albo w poczuciu zagrożenia strzelić do tego tłumu. Wiedziałem, że ktoś celowo wywołuje to zamieszanie, i musiałem to powstrzymać – TERAZ.

Koniecznie chciałem zrobić jakiś widoczny gest, którego nikt nie mógłby pomylić z wrogim aktem, ani ten tłum, żadni źli faceci, ani media, ani moi ludzie. Argumentowanie czegoś tłumowi było daremne – ledwo słyszałem własne myśli przebijające się przez narastający dźwięk zamieszek. Próbując mówić, pogrążyłbym się tylko w chaosie. Obróciłem więc mój karabin M-4 lufą w dół i krzyknąłem: – Przyklęknąć! Każdy przyklęka! – To było wszystko, co mogłem wymyślić. Potrzebowałem, by ci mężczyźni przestali powiększać całe zamieszanie, a „przyklęknij” jest dla piechura czymś, co robi, gdy się zatrzymuje. Ten rozkaz sprawia, że żołnierze zniżają sylwetkę, powstrzymują się od robienia hałasu i pozwala im on odpocząć. W chwili, gdy kolumna żołnierzy No Slack zatrzymała się i przyklękła, nastrój tłumu zmiękł, tak jakby wszyscy byli zmieszani i zaciekawieni. Na Haiti nauczyłem się, że tłumy mają osobowości. Ten tłum zatrzymał się, była to pauza bezpieczniejsza i pewniejsza, niż gdybym zdecydował się na strzały ostrzegawcze.

No Slack, skierujcie broń ku ziemi, pokażcie, że nie mamy wrogich zamiarów! – krzyczałem. Tłum zatrzymał się ponownie i ludzie na przedzie zaczęli się uśmiechać i przysiadać się do moich żołnierzy. OK – pomyślałem – większość tych ludzi w istocie nie wie, co się do cholery dzieje. Ktoś musi naciskać na nich i agitować na tyłach.

Wykorzystując wyciszenie nastrojów tłumu, szybko podszedłem do samochodu ciężarowego z głośnikami, wetknąłem głowę w okienko kierowcy i powiedziałem siedzącemu wewnątrz sierżantowi, by polecił tłumaczowi poinformować zgromadzonych, że zostaliśmy zaproszeni. Sierżant skinął na stojącego obok hummera irackiego pułkownika, którego zabrał ze sobą oddział SF. Był to uciekinier. Zanim udało mi się zwrócić na siebie jego uwagę, zaczął przemawiać do tłumu z użyciem nagłośnienia. W chwili, gdy zaczął mówić, w tłumie z powrotem wybuchła fala wściekłości. Nie wiem, co powiedział, ale tłum na znak protestu szybko przyparł go do pancerza hummera. Kazałem sierżantowi odłączyć nagłośnienie i zablokować drzwi. Pieprzyć go!

Zdając sobie sprawę, że sytuacja rozwija się w złym kierunku, poszedłem na czoło kolumny i przyjmując pozycję taką jak żołnierze No Slack, wydałem rozkaz, który Jim Lacey z magazynu Time określił później: – To chyba najbardziej niezwykły rozkaz z II wojny w Zatoce Perskiej[4].

– Uśmiechnąć się, chłopaki! – zawołałem – oni muszą wiedzieć, że zostaliśmy zaproszeni. UŚMIECH!

Powoli, jeden po drugim zaczęli się uśmiechać. To były krótkie, pełne zakłopotania i wymuszone uśmiechy, jakich można było oczekiwać od młodych mężczyzn z twarzami skierowanymi w dół w wymykającym się spod kontroli tłumie. Nie miałem już więcej opcji, też skierowałem mój karabin lufą w dół i próbowałem wpłynąć na tłum, podając rękę i uśmiechając się. Ludzie w pobliżu mnie zaczęli znowu się uśmiechać, ale podżegacze wciąż krzyczeli. Udało nam się wstępnie poradzić sobie w tej sytuacji, a teraz trzeba ją zakończyć. Iracki pułkownik był już dla nas spalony i było oczywiste, że są w tłumie agitatorzy, którzy chcą, byśmy zaczęli strzelać do tego zgromadzenia. Przeciskanie się siłą przez tłum na spotkanie z ajatollahem Sistanim nie miało żadnego sensu. Gdybyśmy to zrobili, wpadlibyśmy w ręce bojowników Saddama i członków partii Baas, którzy byli na pewno w tłumie. Chcieli, żebym to schrzanił, nie dla ludzi z Nadżafu, ale dla świata. Dzięki prasie świat to obserwował. Morale oddziału No Slack utrzymywało się dziś na poziomie gruntu; podszedłem do samochodu ciężarowego z głośnikami.

No Slack – krzyczałem do mikrofonu – robimy odwrót, a oni niech sobie to poukładają. Wszyscy się wycofujemy. Będziecie trzymać broń lufą ku ziemi i będziecie się uśmiechać do wszystkich.

Gdy żołnierze wstali i zaczęli się wycofywać, uśmiechając się, Irakijczycy zaczęli znowu się uśmiechać, poklepywać moich ludzi po plecach i pokazywać im kciuki uniesione w górę. Ale widok ludzi idących tyłem martwił mnie… wyglądało to, jak byliśmy wycofywali się pokonani. Nie mogliśmy dać światu ani bojownikom widoku oddziału No Slack w takim odwrocie.

– Po prostu odwróćcie się i idźcie, wystarczy się odwrócić i odejść! – krzyknąłem na całą kolumnę i ulicę. T.E. Lawrence nauczył się 85 lat wcześniej, że Arabowie szanują człowieka, który bez strachu odwraca się plecami do agresora. Było to ryzyko, ale towarzyszyło ono każdemu nieoczekiwanemu działaniu, jakie podejmowaliśmy do tej pory. To była kolejna podkręcona piłka rzucona w sprawców tego – co teraz oczywiste – wyreżyserowanego zamieszania; jeszcze coś, by sprawić, żeby zastanowili się dwa razy. Chciałem, aby wiedzieli, że oddział No Slack nie boi się ani trochę. Tak więc nasi ludzie odwrócili się i odeszli, tak że mógł zobaczyć to cały świat. Ten ruch pozwolił mi przemówić do arabskiego świata językiem działań, które nie mogą być opacznie zrozumiane ani zmanipulowane. Odchodziliśmy jak mężczyźni i nie baliśmy się ani trochę. Gdybyśmy nadal wycofywali się z tłumu tak, jak nas uczono, arabska prasa i ci, którzy życzyli nam porażki, mogliby użyć tego obrazu przeciwko nam w gazetowych nagłówkach, takich jak: „Amerykanie wycofali się z nieuzbrojonego tłumu, boją się walczyć” (a szliśmy przecież na Bagdad). To było ryzyko, którego nie mogłem podjąć.

Gdy oddzieliliśmy się od tłumu i stworzyliśmy między nimi a nami pewien odstęp, przypomniałem sobie, czego nauczył mnie Kadhim. Pokazał mi pewien gest: położyć prawą dłoń na sercu i lekko skłonić się, okazując szacunek. Gest ten oznacza: „Niech Allah będzie pochwalony” lub „Niech Bóg błogosławi twoje serce” i jak dotąd używałem go z powodzeniem tu w mieście. Tak więc, gdy oddział No Slack skręcił w stronę naszego terytorium, obróciłem się w stronę zszokowanego tłumu, zatrzymawszy się, położyłem prawą rękę na sercu i powoli się ukłoniłem.

Tego samego wieczoru, nieco później, kiedy w kwaterze głównej czekaliśmy na powrót wysłannika, dostaliśmy wiadomość od naszych informatorów, że ajatollah Sistani wydał formalną fatwę do ludu Nadżafu: „Nie przeszkadzać amerykańskim siłom we wchodzeniu do Iraku. Chwała Allahowi, wielki ajatollah Sistani z Meczetu Alego”.

Pułkownik Christopher P. Hughes

Adaptacja na podstawie rozdziału 3 książki: Col. Christopher P. Hughes, War on Two Fronts, An Infantry Commander’s War in Iraq and the Pentagon, Copyright © Christopher P. Hughes 2007. Wykorzystano za zgodą.


[1] No slack – ang.  dosłownie: bez ulgi (przyp. tłum.).

[2] Marhabba – arab. cześć, szacunek; zwrot grzecznościowy oznaczający powitanie (przyp. tłum.).

[3] SF – Special Forces czyli Siły Specjalne (przyp. red.)

[4] Jim Lacey, Simon Robinson, Alex Perry, Terry McCarthy, With The Troops: Armed with Their Teeth, [w:]Time Magazine, Monday, 14 April 2003, http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1004634,00.html#ixzzIOoD9Ztfk).

Posted in Artykuły | Tagged , , | Leave a comment

Gra Piwna – Wprowadzenie do Myślenia Systemowego

Po co grać w Grę Piwną?

Organizacje zmieniają się. Czasem w sposób przypadkowy, czasem mniej lub bardziej ukierunkowany przy udziale rozmaitych ekspertów, czasem poprzez zespołowe uczenie się w ramach organizacji. Nadal relatywnie nowym modelem jest Organizacja Ucząca Się. Jest to raczej sposób myślenia i kształtowania organizacji niż gotowy i dokończony kształt.

Na Organizację Uczącą się składają się następujące elementy – dyscypliny:

Myślenie systemowe – widzenie i kształtowanie wzajemnych powiązań wewnątrz i na zewnątrz organizacji jako systemu, a nie zbioru elementów. Takie postrzeganie znacznie ułatwia adaptację do zmieniających się warunków. W jakich funkcjonuje organizacja. Myślenie systemowe, gdy go doświadczymy, staje się naturalnym sposobem widzenia organizacji i jej procesów, co skokowo przyspiesza zdolność organizacji do szybkiego rozwoju.

Mistrzostwo osobiste – w rozumieniu nie „przewagi” a profesjonalizmu. Buduje się je poprzez ciągły indywidualny rozwój, zdobywanie wiedzy i umiejętności. Utrzymanie ciągłego doskonalenia się daje szansę nadążania organizacji za zmieniającym się światem, a nawet przewodzenia tym zmianom.

Modele myślowe – świadomość, że wszyscy posiadamy i stosujemy modele myślowe – zestawy przekonań – które kształtują nasze funkcjonowanie, struktury naszych organizacji, zasady współpracy. Świadomość, że te modele istnieją, pomaga w ich uchwyceniu i zakwestionowaniu, ponieważ wiele z nich jest przestarzałych, sprzecznych ze współczesnymi odkryciami badaczy biznesu i procesów ekonomicznych.

Budowanie wspólnej wizji – to współtworzona, współdzielona wizja przyszłości. To odpowiedź na pytanie „WHY? – PO CO?”, które Simon Sinek wskazuje jako samo centrum budowania wiodącego biznesu. Wspólna wizja jest tym, co sprawia, że ludzie pracują nie dla pieniędzy, ale dlatego, że chcą tę wspólną wizję urzeczywistniać.

Zespołowe uczenie się – „Zespoły, które naprawdę potrafią się uczyć, osiągają ponadprzeciętne wyniki’ (Peter Senge, „Piąta dyscyplina”). Zespołowe uczenie zaczyna się od dialogu – od wejścia w tryb wspólnego myślenia. Polega na dzieleniu się refleksjami, ideami, pomysłami, na wzajemnym inspirowaniu się, na rozpoznawaniu ukrytych i widomych wzorców, w tym wzorców interakcji. Na wspólnym odkrywaniu „jak możemy zrobić to lepiej?”.

Gra Piwna, oficjalnie stanowiąc „Wprowadzenie do Myślenia Systemowego”, jest jednocześnie okazją do zespołowego uczenia się. Daje możliwość dostrzeżenia pewnych modeli myślowych stojących za decyzjami uczestników Gry Piwnej. Może też być inspiracją do budowania indywidualnego mistrzostwa. Dla liderów może stać się pretekstem do rozmów o wspólnej wizji – o wspólnym „Po co?”.

Co to jest ta cała Gra Piwna?

Gra Piwna to symulacja systemu produkcji i dystrybucji piwa. System stworzony na potrzeby gry odpowiada w dobrym przybliżeniu rzeczywistym systemom produkcji i dystrybucji rozmaitych towarów. Warto ją wykorzystać w wielu sytuacjach, a najlepsze i do tego praktycznie natychmiastowe rezultaty daje w sytuacjach budowania zespołów, tworzenia zespołów międzyfirmowych, przekształceń w firmach.

Gra powstała w latach sześćdziesiątych XX wieku w USA w MIT Sloan School of Management w Cambridge, Massachusetts. Stworzył ją Jay Forrester. Od tego czasu grały w nią tysiące zarówno studentów, jak i menedżerów rozmaitych szczebli.

Gra symuluje najbardziej rozpowszechniony system organizacyjny, a dzięki laboratoryjnym warunkom obserwacji modelu możliwe jest wyizolowanie przyczyn zachowania się symulowanego systemu i znalezienie rozwiązań, które mogą znacznie ulepszyć jego strukturę.

Jak się w to gra?

Gracze siedzą przy czterostanowiskowej planszy (planszach) odgrywając pewne role. Detalista sprzedaje klientom detalicznym (poza planszę) „piwo” symbolizowane przez odpowiednie rekwizyty. Detalistę zaopatruje Hurtownik, który kupuje „piwo” od Dystrybutora, a ten zamawia je w Browarze, który „piwo” produkuje. Gracze całą rozgrywkę milczą, a porozumiewają się wyłączne pisemnymi zamówieniami i dostarczanym piwem. Rozgrywka trwa 50 „tygodni”, w każdym z nich gracze synchronicznie wykonują po 5 kroków podawanych przez prowadzącego.

Przechowywanie 1 „piwa” przez 1 „tydzień” kosztuje dwukrotnie więcej niż zaleganie z 1 zamówionym, a niedostarczonym „piwem” przez 1 „tydzień”.

Wygrywa zespół (siedzący przy wspólnej planszy), który uzyska w grze najniższy koszt łączny.

Po rozgrywce następuje podsumowanie kosztów, czyli wyników każdego zespołu, oraz narysowanie wykresów obrazujących stany magazynowe i trendy zamówień w kolejnych „tygodniach”. Liczby i wykresy są omawiane w następującej później dyskusji, po zakończeniu której zwycięski zespół otrzymuje nagrodę – najczęściej niecodzienne piwo.

Co z tego wynika?

Uczestnicy dotychczasowych Gier Piwnych lepiej razem z partnerami realizują wspólne zadania, lepiej planują pracę, lepiej się komunikują, działają bardziej etycznie.

Liderzy mogą z Gry czerpać inspirację dla rozwoju kompetencji i postaw w zespole.

Gra Piwna może także znakomicie wspierać zmiany organizacyjne, a także być dobrym wstępem do dalszych programów szkoleniowych i rozwojowych, np. Komunikacji Transformującej™, Coachingowych umiejętności menedżerskich i innych.

Peter Senge „Piąta dyscyplina”

W książce „Piąta Dyscyplina” Peter Senge zwraca uwagę na ograniczenia indywidualnego uczenia się w istniejących i działających systemach. Warto natomiast uczyć się zespołowo na specjalnie tworzonych modelach.

W rozdziale 3 – „Więźniowie systemu czy więźniowie własnego myślenia” pisze:

„Żeby dostrzec upośledzenie uczenia się w praktyce, dobrze jest zacząć od eksperymentu laboratoryjnego – mikrokosmosu funkcjonującego tak jak organizacje, ale równocześnie takiego, w którym można zobaczyć kosekwencje własnych decyzji wyraźniej, niż jest to możliwe w rzeczywistości. Dlatego często zapraszamy zainteresowanych do wzięcia udziału w symulacji nazwanej Grą Piwną, opracowanej w latach sześćdziesiątych w Szkole Zarządzania im. Sloana w Massachusets Institute of Technology. Ponieważ jest to laboratoryjny model prawdziwego systemu, łatwiej niż w rzeczywistości można wyizolować upośledzenia i ich przyczyny i dzięki temu zobaczyć je znacznie wyraźniej niż jest to możliwe w naturze. Gra piwna udowadnia, że trudności systemowe spowodowane są raczej przez podstawowe sposoby i działania ludzi niż przez szczegóły struktury i polityki organizacji.
Gra piwna zapoznaje nas z mechanizmem działania organizacji, której zwykle nawet nie zauważamy, ale która jest bardzo szeroko rozpowszechniona i odpowiada za produkowanie i rozprowadzanie dóbr we wszystkich uprzemysłowionych krajach – z systemem produkcji i dystrybucji. W przypadku gry piwnej jest to system produkcji i dystrybucji jednego gatunku piwa. Wszyscy gracze mają całkowitą swobodę podejmowania decyzji, które wydają się im racjonalne. Ich jedynym celem jest takie zarządzanie, aby osiągnąć maksymalne zyski.”

„Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się”, Peter M. Senge, Oficyna Ekonomiczna/Dom Wydawniczy ABC, 2002

Szczegóły organizacyjne, merytoryczne, finansowe: trener – Tomasz Kowalik
tel. 502 314 078, e-mail: tomasz.kowalik@msc.edu.pl

Posted in Aktualności, Szkolenia | Tagged , , , | Leave a comment

Rozmowa o Coachingu Prowokatywnym w Radiowej Czwórce

Wczoraj, 20 lipca 2021, w programie Strefa Prywatna. W nagraniu także opowie o swojej sesji prowokatywnej Olga, moja klientka. Rozmowę prowadzi Jakub Jamrozek.

https://www.polskieradio.pl/10/4023/Artykul/2776194,Strefa-prywatna-20072021-2004

Posted in Aktualności, Artykuły | Tagged , , | Leave a comment

Depresyjny facet o imieniu Tim (Linia Czasu)

Tim był facetem z dużą wiedzą i zasobami, ale zmagał się z depresją, gniewem i autosabotującymi zachowaniami. Chciał założyć własną firmę, ale twierdził, że nie może, ponieważ ma blokadę psychiczną, która go powstrzymuje.

Jorgen: „Skąd wiesz, że nie możesz założyć własnej firmy i odnieść sukcesu?”,
Tim: „Wiem, ponieważ czuję to jako całkowicie realne”.

Sposobem, w jaki Tim wiedział, że nie może, było: „ponieważ” odczuwam to jako prawdziwe, a jeśli odczuwam to jako prawdziwe, to jest to prawdziwe. Złapałem tu coś śmiesznego. Ilekroć mówił o swoich niedociągnięciach z przeszłości, gestykulował tuż przed sobą. Kiedy mówił o rzeczach, które chciał zrobić w przyszłości, znów gestykulował na wprost przed sobą, tylko trochę dalej.

Tak, zgadłeś! Jego „linia czasu” (przydatna konstrukcja, niezależnie od tego, czy rzeczywiście coś takiego mamy) została zorganizowana w taki sposób, że jego przeszłość ze wspomnieniami niepowodzeń była tuż przed nim. Ilekroć wyobrażał sobie przyszłość, filtrował ją przez błędy z przeszłości, co wywoływało nieprzyjemne odczucia. Nie najlepszy przepis na motywowanie się na przyszłość, ale cudowny sposób na depresję. Muszę mu to przyznać, był mistrzem w sztuce depresji.

Poleciłem mu wyobrażać sobie, jak unosi się nad swoją linią czasu, tak by mógł na nią spojrzeć. Potem poleciłem, by wyobraził sobie, że bierze przeszłość i umieszcza ją za sobą, a przyszłość przed sobą. Następnie poinstruowałem go, aby zmniejszył rozmiar wszystkich złych wspomnień i tego, co spieprzył w przeszłości.

Ta prosta interwencja zdziałała cuda i nie jest to zaskoczeniem, ponieważ dałem mu dokładnie to, co jego nieświadomość sygnalizowała, żebym mu pomógł zrobić I nie poprzestaliśmy na tym. Pomogłem Timowi wejść w bardzo głęboki stan hipnotyczny. Kiedy już w nim był, powiedziałem mu, że kiedy otworzy oczy, zobaczy i usłyszy przed sobą Świętego Mikołaja. Tim był głęboko zahipnotyzowany, więc ta pozytywna halucynacja była dla niego całkowicie realna. Potem zasugerowałem, że kiedy następnym razem otworzy oczy, stół między nami zniknie, między nami będzie tylko przestrzeń. Po raz kolejny otworzył oczy i negatywnie halucynował stół, i ODCZUWAŁ to JAKO REALNE.

Tim był przekonany, że zarówno pozytywna, jak i negatywna halucynacja są prawdziwe, ponieważ ODCZUWAŁ to JAKO REALNE. Nawiasem mówiąc, „ODCZUWAM to JAKO REALNE ” to zdanie, które wyraźnie zaznaczył i opierał się na nim kilka razy podczas rozmowy wstępnej. Jeśli coś wydaje się realne, to jest realne. Potrzebował doświadczenia czegoś, co ODCZUWA SIĘ JAKO REALNE, ale nie będącego realnym, nie jako koncepcji intelektualnej, ale jako odczuwanego doświadczenia, odczuwanego doświadczenia, w którym coś, co wydaje się realne, nie musi być „realne”. Po halucynacjach odbyliśmy małą pogawędkę.

Jorgen: Kiedy zobaczyłeś Świętego Mikołaja, to było realne, prawda? to znaczy, ODCZUWAŁEŚ JAKO REALNE, prawda?
Tim: Masz na myśli… TAK, ABSOLUTNIE!
Jorgen: Kiedy negatywnie halucynowałeś stół, czy to nie wydawało się tak samo realne?
Tim: To było niesamowite, tak, nadal wydaje się całkowicie realne. Mógłbym przysiąc, że go tam nie było.
Jorgen: Teraz mam do ciebie pytanie. Miałeś blokadę umysłową, i wiedziałeś, a sposobem, by wiedzieć, że to było realne, było, że odczuwałeś to jako realne. Otóż, jeśli widzisz coś, czego tam nie ma, i CZUJESZ to JAKO CAŁKOWICIE REALNE, i nie możesz zobaczyć czegoś, co rzeczywiście tam jest i również odczuwasz to jako całkowicie realne. Zastanawiam się, jak prawdziwe były te stare ograniczenia?

Tim od razu wszedł w głęboką hipnozę. Powiedziałem mu, żeby dalej badał przyszłość w świetle głębokich zmian, które właśnie wprowadził.

Rok później dostałem list od Tima, w którym dziękował mi za pomoc w zrobieniu cudu. Nie był już w depresji i prowadził własną firmę.


Fragment książki Jørgena Rasmussena „Hipnoza prowokatywna”. Do kupienia na metamorfoza.pl.

Posted in Aktualności, Artykuły | 1 Comment

Dwie, a nawet trzy majowe rocznice

Dwie rocznice. 1 maja – rocznica przystąpienia Polski do Unii Europejskiej. 3 maja – rocznica uchwalenia Konstytucji, która wyznaczała bardzo nowoczesne standardy, które dla dzisiaj rządzących nie są do przyjęcia.
Obie mi się łączą.
Także z trzecią – rocznicą krwawo stłumionej demonstracji w Chicago.
Wszystkie są wielkim przypomneiniem walki o lepszy świat dla wszystkich.
Dla WSZYSTKICH, a nie tylko dla wybranych „swoich”.KON STY TUC JA
Bo dzielenie na „swoich” i „obcych” prowadzi do nieszczęść, do zbrodni, do świata, który nie jest dobry dla nikogo. To się działo od zarania dziejów. Od epoki kamienia łupanego, a nawet wcześniej. I sam ten fakt jest wystarczającym argumentem, byśmy nie dali się zawrócić do tamtej epoki. Nawet jeśli miałaby być epoką „smartfonu łupanego”.

Takie postawy i działania rozkręcają się powoli w Polsce, a niewiele lat temu na Bałkanach doprowadziły do celowej eksterminacji (według różnych źródeł) od 70 tysięcy do ponad 100 tysięcy Chorwatów, Muzułmanów i Serbów i do ogromnych zniszczeń materialnych i psychicznych. Pamiętajmy o tym, bo niezwykle łatwo jest rozpalić nienawiść, znacznie trudniej i dłużej jest ją zgasić. A nad rozpalaniem nienawiści w Polsce pracują całe rzesze i specjalistów i szeregowych troli. Nienawiść szkodzi każdemu i nienawidzonemu i nienawidzącemu…

Jak ten łańcuch przerwać?

Jedno pytanie

ruiny miastaW 1999 roku Szef Komisji do spraw holistycznych i alternatywnych form opieki zdrowotnej, dr Jim Gordon, powołał zespół międzynarodowy do pracy z osobami po traumach. Wiedział, że przez 20 lat prowadziłam swoją własną praktykę na tym polu, zostałam więc zaproszona przez niego do zespołu dziesięciu profesjonalistów z dziedziny opieki zdrowotnej. Naszym zamiarem było uczenie różnych metod specjalistów pracujących w strefach powojennych oraz dostarczanie lekarzom, pielęgniarkom, psychiatrom i psychologom szkolnym nowych metod pozwalających im lepiej radzić sobie z obecną wokół nich traumą. Jim otrzymał grant z USAID , a także prywatne dotacje, i jesienią 1999 roku wyruszyliśmy na naszą pierwszą wyprawę.

Granicę między Macedonią a Kosowem musieliśmy przekroczyć pieszo. Następnie udaliśmy się do Pristiny, do której właśnie wracali kosowscy uchodźcy. KFOR , pięćdziesięciotysięczne międzynarodowe siły pokojowe, wysłane w reakcji na ludobójstwo, w końcu dotarły spóźnione. Pomoc przyszła tak późno, iż wydawało mi się, że i jako kraj, i jako świat z ludobójstwa w Bośni przed pięciu laty nie nauczyliśmy się niczego. Teraz zebraliśmy 144 uchodźców, którzy byli lekarzami, zapłaciliśmy za ich tygodniowy pobyt szkoleniowy w hotelu w Pristinie.

Nauczyliśmy ich prostego modelu medycznego, na jakim opieraliśmy naszą pracę, i oczywiście pracowaliśmy z ich własnymi, osobistymi traumami; wszyscy byli w szoku.

Serbowie zniszczyli dwie elektrownie w prowincji, a KFOR dał radę naprawić jedynie w połowie jedną z nich, więc energia elektryczna przez większość czasu była wyłączona, a my żyliśmy w okropnym ciemnym hotelu, którego wcześniej jako swojej kwatery głównej używał jeden z głównych zbrodniarzy Miloševića.

medycy i cywile na ulicyMiały tutaj miejsce gwałty i tortury oraz wszystkie możliwe rodzaje okrucieństw, ale było to jedyne miejsce, gdzie mogliśmy się zatrzymać. Pomimo atmosfery rozpaczy, każdego dnia realizowaliśmy 4 godziny wykładów i 2-3 godziny pracy w małych grupach. Prowadziłam grupę dwunastu osób, ich historie były przerażające. Każdego dnia ustawiałam krzesła wokół ołtarza, zaczynając pracę z grupą od błogosławieństwa dla nas wszystkich w intencji wspólnej pracy dla uzdrawiania ludzi. Wyrażałam współczucie dla ich najbliższych, których śmierci byli świadkami, i dla ich jedenastoletniej męki, podczas której nie mieli dostępu do edukacji ani życia, jakie znali wcześniej.

Rozpoczęłam terapią przez sztukę, aby ułatwić im otwarcie się na traumę, jaką zdusili w sobie. Podczas tego procesu zauważyłam, że jeden Albańczyk zachowywał się wyjątkowo. Wydawało się, że dotarł do innego miejsca w sobie samym niż pozostali. Był bardziej spokojny – zarówno ugruntowany, jak i skupiony na naszej grupie. Opowiedział mi niesamowitą historię o tym, jak można zażegnać konflikt, która na zawsze pozostanie ze mną. Dowiedziałam się, że dorastał w Pristinie obok serbskiej rodziny, która miała chłopca w tym samym wieku, co on. Członkowie obu rodzin byli najlepszymi przyjaciółmi, a dwoje dzieci dorastało razem obok siebie, od maleńkości aż po wiek średni. Ich dwie rodziny były jak krewni, ale wiosną 1999 roku rodzina serbska wydała albańską serbskiej policji. Musiał patrzeć, jak bito jego matkę, a ojciec został brutalnie zamordowany w swoim własnym domu.

Chłopak uciekł w góry, gdzie ukrywał się przez cztery miesiące, zanim powrócił do Pristiny. Jednocześnie w ukryciu miał trochę czasu, aby przemyśleć, co się zdarzyło. Powiedział mi, że doszedł do wniosku, że zdrada, jakiej doznała jego rodzina, była częścią życia ludzkiego, kropka.

Głębia jego akceptacji, nie tylko stwierdzenia intelektualnego, ale tego, jak to faktycznie poczuł, pozwoliła mu dotrzeć do miejsca mocy, którego nikt z grupy nie był jeszcze w stanie osiągnąć. Był w stanie „przepływu”, dialogu i negocjacji, widziałam to wyraźnie. Inni ludzie w grupie również to dostrzegali i stanowiło to mocny kontrast z miejscem, w którym sami byli.

Zapytałam go, w jaki sposób udało mu się dojść w tak zdrowe emocjonalnie miejsce mimo tych wszystkich okropnych tragedii, które 0widział wokół.

Odpowiedział mi:
– W kółko zadawałem sobie jedno i tylko jedno pytanie: Jak mogę temu zapobiec, tak by to nie wydarzyło się moim dzieciom?

To właśnie zrobił. Uświadomił sobie, że gdyby żywił ten gniew, gorycz i nienawiść, pomogłoby to tylko powtarzać tę samą traumę, jakiej sam doświadczył. Wiedział, że musi odpuścić i rozpocząć nową drogę. Zadając sobie swoje pytanie, kładł fundament pod budowanie mostów pomiędzy dwiema kulturami etnicznymi. Kiedy odwiedziłam go później, byłam świadkiem jego pracy nad przeobrażaniem konfliktu etnicznego przy użyciu wielu metod leczenia traumy, jakich my go nauczyliśmy. W końcu doprowadził proces uzdrawiania aż do miejsca, że swoje dawne sąsiedztwo zorganizował ponownie tak, aby łączyło zarówno Albańczyków, jak i Serbów.

Christine Hibbard

#slodkiowocgorzkiegodrzewa

Opowieść pochodzi z książki „Słodki owoc gorzkiego drzewa” pod redakcją Marka Andreasa
(www.metamorfoza.pl)

Wszystkie zdjęcia: unsplash.com – dobór mój, celowy.

Posted in Aktualności, Artykuły | Tagged , , , | Leave a comment

Ile stron ma myśl?

Myślami rozumiemy otaczający nas świat. Myślami tworzymy siebie i naszą obecność w świecie. Każda myśl może nas wspierać i może nas ograniczać. By zadbać o to, żeby nasze myśli nas wspierały, warto zapytać siebie o inne strony tej samej myśli.
Jak w tej opowieści nauczyciela, który zmienił czyjeś życie szukając trzeciej strony.

Z trzeciej strony

Spacerując po Westfield w New Jersey, minąłem galerię należącą do ojca jednego z dzieci z przedszkola, w którym pracowałem 13 lat temu. Mike, tata Angeliki, zawsze chwalił mnie za to, jakie dziecięce doświadczenia jego córka wyniosła z przedszkola. Dawno nie rozmawialiśmy. Pomyślałem, że chciałbym wejść do galerii na krótką pogawędkę, nadrobić stracony czas. Wszedłem.
– Cześć Mike.
Uścisnął mnie i zaczął mówić, jakim wspaniałym jestem nauczycielem.

Podziękowałem mu i zobaczywszy, że ma klienta, chciałem wyjść.
– Nie idź – poprosił. – Muszę z tobą porozmawiać. Chcę, abyś wiedział, że zmieniłeś życie mojej córki.

Podziękowałem mu i powiedziałem coś o tym, jak cudownym dzieckiem była w czasach przedszkolnych Angelica…
Zatrzymał mnie i popatrzył prosto w oczy: – Z mieniłeś jej życie. Naprawdę zmieniłeś. Wstydziła się mnie i była zakłopotana, mając mnie za ojca – z powodu mojego akcentu. Nie chciała, abym przychodził do przedszkola czy spotykał jej przyjaciół. Odmawiała też nauki hiszpańskiego. Wpłynęło to wielorako na jej osobowość. Czuła się gorsza od innych, ponieważ była córką człowieka takiego jak ja. Kiedy Angelica wyznała ci kiedyś, co czuje, porozmawiałeś z nią i nagle ujrzała wszystko z innej perspektywy. Jakiś przeskok w głowie. Stała się dumna ze mnie i z tego, że jestem wystarczająco inteligentny, by znać dwa języki, podczas gdy większość ludzi zna zaledwie jeden. Nagle zaczęła słuchać mnie, mówiącego po angielsku, jakby to była piękna piosenka.
Wszystko za twoją przyczyną, Daren. Zmieniłeś jej życie.
Pamiętam, co się wtedy wydarzyło.
Zaprosiłem wszystkich rodziców, żeby przyszli gościnnie i opowiedzieli o swojej pasji, zawodzie, hobby itp. Chciałem, by Angelica poprosiła swojego tatę o wizytę w klasie i podzielenie się zamiłowaniem do sztuki i tym, co robi w swojej pracy. Dziewczynka odmówiła. W końcu przyznała się, dlaczego nie chce zaprosić swojego ojca. Ludzie śmiali się z jego akcentu.

Siedzieliśmy obok siebie, rozmyślałem nad tym. Sprawa ta miała dwa aspekty: reakcje innych ludzi oraz odczucia dziewczynki. I kiedykolwiek masz ochotę powiedzieć, że są dwie strony: „z jednej strony… z drugiej strony…” – wiedz, że zawsze gdzieś istnieje ta trzecia. Tu trzecią stroną był sposób, w jaki Angelica reagowała na zachowanie innych.
Powiedziałem jej, że ma rację. Niektórzy ludzie wyśmiewają innych ludzi.
Zapytałem ją, jak inteligentni są ci, którzy się wyśmiewają?
Dziewczynka nie odpowiedziała.
– Znam sekret, którego wiele dzieci i wielu dorosłych nie zna. A nawet gdybym im powiedział, większość z nich nie byłaby w stanie go zrozumieć. Jesteś bardzo młoda, Angelico, ale myślę, że jesteś wystarczająco inteligentna, aby to pojąć (słowo inteligentna wiele znaczyło dla dziewczynki). Jej oczy zaświeciły się.
– Czy zdradzisz mi ten sekret? – zapytała.
– Tak – odparłem. – Prawda jest taka, że ludzie, którzy wyśmiewają innych ludzi, zazwyczaj nie wiedzą, co robią. Z reguły nie używają swoich mózgów (uczyliśmy się o mózgach w przedszkolu). – Nie myślą. Co więc możemy zrobić? – Zbić ich? – podsunęła Angelica.
– Albo uczyć ich – odrzekłem. – Większość ludzi uczy się jednego języka, ale twój tata zna dwa. A jego akcent brzmi pięknie, jak muzyka. Uwielbiam słuchać jego głosu i chciałbym móc nauczyć się mówić innym językiem tak dobrze jak twój tatuś.Pomyślała przez chwilę i spytała:
– Uważasz, że mój tatuś jest mądrzejszy od ciebie?
Zastanowiłem się przez chwilę, jak odpowiedzieć. Gdyby zaczęła mówić innym dzieciom, że jej tatuś jest mądrzejszy niż ich ojcowie, ponieważ mówią tylko jednym językiem, powstałby problem. Ze swojej strony uważam, że ktoś, kto mówi biegle drugim językiem, jest w pewnym sensie mądrzejszy ode mnie.
Ale w przypadku dziecka taka „chwila uczenia się”, jak ta, jest bardzo krótka i nie przetrwałaby całej głębszej dyskusji o wielu aspektach inteligencji! Byliśmy w tej chwili razem i podjąłem ryzyko.
– Tak – powiedziałem – Pomyśl o tym.
Wyraz twarzy dziewczynki zmienił się. Następnego dnia powiedziała, że jednak chce, by jej tata poprowadził lekcję.Nasza rozmowa trwała może ze dwie minuty; plus kolejne pięć, kiedy oboje rozmyślaliśmy w milczeniu. Później podzieliliśmy się naszymi myślami z klasą i wszyscy rozmawialiśmy o doświadczaniu tego, że ktoś wyśmiewał się z nich lub osoby, którą znają. Przeanalizowaliśmy możliwe rozwiązania. Rozważaliśmy różnice pomiędzy zachowaniem wynikającym z niewiedzy a zastraszaniem. Niektóre dzieci opowiadały o tych chwilach, kiedy wyśmiewały kogoś innego. Naprawdę warto posłuchać pięciolatków – mogą nam dać wiele do myślenia.
Angelica jest teraz na pierwszym roku studiów. Chce zostać nauczycielką.
Płynnie mówi po hiszpańsku.

Daren Driscolla

fragment książki „Słodki owoc gorzkiego drzewa” red. Mark Andreas, 2019
Książka do nabycia u wydawcy: www.metamorfoza.pl

Posted in Aktualności, Artykuły | Leave a comment

Druga strona to też człowiek

Nie umiemy ze sobą rozmawiać.
Nie traktujemy drugiej strony partnersko.
Odrzucamy w całości używając różnych obraźliwych i pogardliwych określeń.

W ten sposób mamy gwarancje, że się nie dogadamy. 
W ten sposób mamy „rację” i zadnej szansy na porozumienie.

Czy można inaczej?
Oto opowieść z życia:

Obrona przez rozbrojenie

Późną nocą zostałam obudzona przez mężczyznę, który kopniakiem sforsował drzwi mojej sypialni. Dom był pusty. Telefon był na dole. Podchodząc do mojego łóżka, używał nieco obelżywego języka. Nie widziałam jego oczu w ciemnościach, zauważyłam zaledwie zarys jego postaci. Kiedy tak leżałam na łóżku, w strachu, czułam się bezbronna, czego nigdy wcześniej nie doświadczyłam w takim stopniu.

Myśli pośpiesznie przelatywały mi przez głowę: po pierwsze, o bezużyteczności krzyku, po drugie, o błędności przekonania, że bezpieczeństwo zależy od broni ukrytej pod poduszką. Jakoś nie mogłam sobie wyobrazić, że ten facet zechce cierpliwie poczekać, aż sięgnę pod poduszkę po schowaną tam broń.

Sądzę, że ta trzecia myśl ocaliła mi życie. Uświadomiłam sobie z niezwykłą jasnością, że albo oboje przebrniemy przez tę sytuację bezpiecznie, albo oboje będziemy poszkodowani. Nasze bezpieczeństwo było ze sobą połączone. Gdyby mnie zgwałcił, byłabym poraniona zarówno fizycznie, jak i emocjonalnie, ale i on również zostałby pokrzywdzony. Gdyby poszedł do więzienia, szkoda byłaby jeszcze większa. Ta myśl mnie rozbroiła. Uwolniła mnie także od paraliżu i pragnienia, by go zaatakować. Dało mi to wolność od kontroli, jaką mój strach miał nad moimi umiejętnościami reagowania, pomimo tego, że nadal się bałam.

Zadziałałam z troski o nasze wspólne bezpieczeństwo, reagując stanowczo, ale prawie bez wrogości w głosie.

Zapytałam go, która godzina. Odpowiedział. To był dobry znak. Zauważyłam, że jego zegarek oraz zegar na moim stole wskazywały różne czasy. Na jego była 2:30, a na moim 2:45. Dopiero co ustawiałam swój. Miałam nadzieję, że jego zegarek nie był zepsuty. Kiedy ostatnio go ustawiał? On odpowiedział. Ja coś powiedziałam. Czas wydawał się nieskończony. Gdy atmosfera uspokoiła się nieco, zapytałam, jak wszedł do mojego domu. Włamał się, wybijając szybę w drzwiach od ogrodu. Powiedziałam mu, że stanowi to dla mnie problem, nie mam pieniędzy na kupno nowej szyby. Opowiedział mi o swoich trudnościach finansowych.

Rozmawialiśmy, aż w końcu przestaliśmy być sobie obcy i poczułam się na tyle bezpiecznie, aby kazać mu wyjść. Nie chciał, odparł, że nie ma dokąd iść. Wiedząc, że nie jestem wystarczająco silna fizyczne, aby go wyrzucić, powiedziałam mu zdecydowanie, ale z szacunkiem, jak równy do równego, że dam mu czystą pościel, ale ma spać na kanapie w salonie. Zszedł na dół, a ja siedziałam w łóżku, całkowicie wybudzona, trzęsąc się przez resztę nocy. Rankiem zjedliśmy razem śniadanie, a potem on poszedł.
Tej nocy wydarzyło się kilka rzeczy.

Pozwoliłam komuś, kogo się bałam, aby stał się dla mnie człowiekiem, i w rezultacie także ja wobec niego zareagowałam w zaskakująco ludzki sposób. Tego nie oczekiwał. Najwyraźniej jego scenariusz nie obejmował wizyty towarzyskiej, a odzyskanie równowagi zajęło mu przynajmniej kilka minut. Przez ten czas wibracje przemocy zanikły. Jego motywacja została naruszona i w rezultacie zmienił swoje zamiary.

Angie O’Gorman

fragment książki „Słodki owoc gorzkiego drzewa” red. Mark Andreas, 2019
Książka do nabycia u wydawcy: www.metamorfoza.pl

Posted in Aktualności, Artykuły | Tagged | Leave a comment

Decydujesz za innych?

Zdarza się nam zadziwiająco często… decydowanie za innych.
Mówimy, co ktoś ma zrobić, powienien zrobić, musi zrobic, nie może nie zrobić itd. itp… Szczególnie kiedy czyjeś zachowanie (lub jego brak) sprawia nam kłopot.Tylko że nikt nie lubi, jak mu inni mówią co ma, a czego nie ma robić. Biorą sie z tego zadry, zatargi, kłótnie. Psują się od tego relacje.

A gdyby postąpić inaczej?

Decydowanie za innych

Miałem współlokatora, wynajmującego pokój w należącym do mnie domu. Był wyluzowanym gościem, bardzo popularnym wśród znajomych. Wszyscy go lubili, nawet jego pracodawcy. Nie był najbardziej wydajnym pracownikiem, ale do każdej sytuacji wnosił swoją osobowość. Tym, czego jednak nie wnosił, była organizacja. Był tak niechlujny i niezorganizowany, że doprowadzał mnie do szału. Zawsze zostawiał po sobie w zlewie naczynia, rzekomo, aby „odmoczyły się”. Pozostawiał buty i inne części garderoby na schodach. Porzucał też śmieci wokół domu. Gdy robił sobie filiżankę herbaty, zostawiał zacieki z mleka na blacie. Golił się w łazience, ale nie spłukiwał włosów z umywalki. Rzadko kiedy spuszczał po sobie wodę w toalecie. Facet był poprostu zwierzakiem. Nie było możliwości, żebym pozwolił, aby to nadal tak trwało.Kiedy po raz pierwszy poskarżyłem się, że nie posprzątał po sobie, odpowiedział:

– Tak, tak, tak, wiem. Nie martw się tym… – ale nic nie chciał zmienić.

Czułem w tej sytuacji rosnący dyskomfort i irytację. Wkrótce zaczął robić wszystko, aby unikać mnie i mojej złości, nie zmieniając jednak swojego zachowania. Tak naprawdę, to sprawy się pogarszały. Jego zachowanie pogarszało się, w miarę jak byłem coraz bardziej rozgniewany. Teraz nie chciał nawet myśleć o rzeczach, które mnie denerwowały, więc wyrzucił je z umysłu. Szybko się przekonałem, że denerwowaniem się nic nie wskóram. Próby wywierania na niego presji, żeby zmienił swoje postępowanie, czyniły ze mnie marudzącego współlokatora i zwiększały pojawiającą się między nami wrogość.

Nasza komunikacja zanikła, co uczyniło sytuację jeszcze trudniejszą. Co więcej, teraz on zaczął wytykać moje błędy:
– Więc ty nie zrobiłeś tego i tego… Hę, zostawiłeś otwarte frontowe drzwi…

Mój współlokator zamiast powiedzieć: „W porządku, zmienię swoje zachowanie”, zrobił z tego grę w wet za wet. Prosiłem, żeby coś posprzątał, a on wskazywał moje niedociągnięcia. Sytuacja była kiepska.Wreszcie zrozumiałem, że próbowałem podejmować decyzję o tym, co on powinien zrobić, ale nie podejmowałem decyzji o tym, co ja mogę zrobić. Więc zaprzestałemdecydowania o tym, w jaki sposób mój współlokator powinien się zachowywać.Zamiast tego zacząłem podejmować decyzje dotyczące jedynie mojego zachowania, a wyglądały one następująco: jeśli znalazłam brudne naczynia pozostawione w zlewie, kładłem je w jego łóżku. Nie na łóżku, ale w łóżku, pod kołdrą. Jeśli znalazłem jego rzeczy na schodach, decydowałem, co z nimi zrobić, np. wyrzucałem je do kosza.

Pierwszego dnia po mojej zmianie podejścia mój lokator wrócił do domu i nie mógł znaleźć swoich butów.
– Widziałeś gdzieś moje buty? – zapytał.
– Tak – odpowiedziałem.
– To gdzie one są?
– W śmieciach.
– Co robią w śmieciach?
– Wyrzuciłem je.
– Dlaczego to zrobiłeś?
– Zrobiłem tak, bo leżały mi na drodze. – Byłem pewien, że nie powinienem odpowiadać: „ponieważ zostawiłeś je na schodach”. Zadbałem, żeby jego usunąć z całej sytuacji. Buty były na schodach i zawadzały mi, więc wziąłem je z mojej drogi i umieściłem akurat w koszu.
– Nie powinieneś tego robić! – wykrzyknął.
– Nie było tu miejsca na twoją decyzję – powiedziałem. – To nie ty podnosiłeś je ze schodów. To ja tam stałem, więc ja podjąłem decyzję. Jeśli chcesz decydować, gdzie mają być, to możesz je sam zabierać ze schodów. Nie mam zamiaru domyślać się, gdzie chcesz je położyć. Podejmuję jedynie decyzję za siebie.

To było sensowne.Tamtego dnia śmieciarka już odjechała, więc buty zniknęły na dobre. Współlokator był już trochę skołowany całą sytuacją, gdy nie mógł znaleźć również swojego kubka do kawy. Zauważyłem, że zaczął się wkurzać.
– Widziałeś mój kubek do kawy? – spytał podejrzliwie.
– Tak, wrzuciłem go do kosza razem z butami.
– Dlaczego to zrobiłeś?
– Był w zlewie i nie mogłem przez to umyć naczyń.
– Mogłeś położyć go z boku!
– Znowu to samo. Widzisz, nie było cię tutaj, abyś mógł podjąć decyzję. Ja byłem i podjąłem decyzję, co zrobić z kubkiem do kawy. Kiedy ty trzymasz w ręku kubek do kawy, możesz ty zdecydować, co z nim zrobisz. Jak ja go trzymam, to ja decyduję, co z nim zrobić. Postanowiłem go wyrzucić.
– Ale to nie fair.
– To prawda – zgodziłem się.
Wtedy on rzekł:
– Jak byś się zachował, gdybym zaczął wyrzucać twoje rzeczy?
– Jak zaczniesz wyrzucać moje rzeczy, będziesz bezdomny
– odpowiedziałem.
– Rozumiem, że kiedy ustanawiałem dla ciebie zasady i próbowałem podejmować za ciebie decyzje, to cię denerwowało, więc nie będę więcej tego robił. Będę jedynie decydował o tym, co ja robię.
– Ale to nie wydaje się sprawiedliwe – powiedział.
– Masz rację. To zupełnie nie fair. Ale jeśli zamierzasz zostawiać wokół mnie rzeczy, abym mógł decydować, co z nimi zrobić, nie możesz ty decydować, jaką decyzję ja mam podjąć. Ty decydujesz o sobie, a ja o sobie.

Po tym wszystko się zmieniło. Całkowicie zmienił swoje zachowanie. To naprawdę zadziałało i nadal jesteśmy przyjaciółmi, znacznie lepszymi dzięki tej sytuacji. I co ciekawe, zmiana dotyczyła nie tylko jego sprzątania po sobie, ale była znacznie szersza.Zamiast odpuścić sobie całą uważność w postawie „nic się w sumie nie liczy”,zaczął podejmować więcej decyzji w życiu. Było niesamowite, że prosta zmianaperspektywy po mojej stronie była w stanie uczynić coś takiego.

Andrew T. Austin

#slodkiowocgorzkiegodrzewa
Opowieść pochodzi z książki „Słodki owoc gorzkiego drzewa” pod redakcją Marka Andreasa (www.metamorfoza.pl)

Posted in Aktualności, Artykuły | Tagged , , | Leave a comment